Specialist senior, ovvero professionisti, dunque né dirigenti né quadri. Sono i lavoratori over 50, con alle spalle diversi decenni di esperienza, che sono oggi il 34% nella pubblica amministrazione (e nel cosiddetto non profit), il 25% nel mondo della finanza, il 20% nei servizi, il 18% nell’industria, il 14% nella GDO. Un vero e proprio esercito di lavoratori qualificati ed esperti, probabilmente destinato a crescere alla luce degli attuali trend, sia demografici che previdenziali.

Eppure, sembra che le aziende non li tengano molto in considerazione. Questo almeno sembra emergere da una ricerca condotta dalla bolognese SCS Consulting, in collaborazione con l’Università di Bologna, su un doppio campione: quello dei direttori delle risorse umane e – per la prima volta in questo tipo di indagini – quello degli stessi lavoratori, per poter mettere a confronto credenze, pratiche organizzative e autoefficacia (cioè la percezione di essere adeguati al ruolo) degli stessi lavoratori, il loro coinvolgimento lavorativo e i loro comportamenti extraruolo, come il senso di appartenenza, la coscienziosità, la gentilezza e l’ altruismo.
Dall’analisi delle interviste dei responsabili del personale (50, rappresentativi di aziende private e pubbliche, dalle banche alle imprese, dalla GDO alla pubblica amministrazione) emerge che, sfatando un classico stereotipo, il lavoratore senior non è poi così fedele, altruista, disponibile a trasmettere il proprio know-how ai più giovani, né è troppo autonomo nel prendere decisioni.
Solo un direttore del personale su due (55%), per esempio, riconosce al lavoratore senior la fedeltà e la disponibilità a supportare i colleghi più giovani (53%). Mentre nemmeno uno su due (47%) ne riconosce l’autonomia decisionale. E addirittura uno su tre (33%) pensa che lo specialist ultracinquantenne sia più efficace degli altri lavoratori.
Confermato invece lo stereotipo “negativo” di un lavoratore ultracinquantenne poco flessibile, poco adattabile e piuttosto ostile al cambiamento, persino poco propenso a usare le lingue straniere.
Tutto questo si riflette immediatamente sulle scelte pratiche delle aziende italiane. I processi organizzativi a favore della rivalutazione dell’età sono infatti rare (li adotta 37% degli intervistati), e riguardano prevalentemente il trasferimento di know-how ai più giovani (53%). La formazione rappresenta solo il 29% delle aziende coinvolte dall’indagine, mentre l’outplacement il 23%.
Solo il 17% dichiara di riprogettare i compiti e il ruolo degli over 50, mentre addirittura poco meno del 12% si impegna a favorire il dialogo intergenerazionale (peraltro ciò avviene più nel settore della PA e del non profit, sottolineandone quindi più le valenze assistenziali che non in chiave competitiva). Giudizi che incidono negativamente anche sull’autopercezione che i lavoratori hanno di sé. In altri termini, gli ultracinquantenni finiscono spesso con il sentirsi soltanto ‘sopportati’, con la conseguenza che spesso sono i primi a evitare qualsiasi coinvolgimento, fino a dedicare sempre meno tempo e importanza al lavoro. Al contrario, più la percezione da parte dei lavoratori è quella di sentirsi parte attiva – e stimata – più il loro impegno e la loro produttività aumentano, sentendosi più sicuri e motivati.
In questo quadro, occorre programmare una vera politica di age management, investire in queste risorse per ‘rinforzare’ quei comportamenti attinenti all’ambito extraruolo che si rivelano spesso un fattore strategico per il successo di un’impresa. Ma quali possono essere le iniziative più coerenti ed efficaci? La stessa SCS ha scandagliato un ampio panel di esperienze (96)  – soprattutto estere.
Per ciò che concerne l’Italia, si nota un certo ritardo nell’implementazione di politiche inerenti l’age management, soprattutto in relazione a Paesi come ad esempio Germania e Singapore, che stanno invece affrontando con grande dinamicità le tematiche relative alla gestione dell’invecchiamento della popolazione aziendale. Responsabile di questo gap potrebbe essere il settore pubblico e del non-profit, che in Italia – a differenza di quel che avviene in altri Paesi – non sembra svolgere un ruolo chiave nella promozione dell’age diversity.
Dall’esame condotto da SCS emerge come l’attenzione sia rivolta principalmente verso la gestione degli spazi e dei tempi di lavoro, verso i programmi salute e benessere e verso le attività di recruiting, retention e re-employment. Risultano invece poco presidiate le aree relative al performance management, all’outplacement, all’innovazione nel disegno dei compiti ed ai piani di sviluppo carriera.

È interessante infine constatare come il settore finanziario risulti ancora arretrato in termini di politiche di age management, sebbene questa industria sia tendenzialmente caratterizzata da un’età media molto elevata.